Bandera de Aerolíneas

Por Federico Scigliano y Martín Rodríguez

Película en blanco y negro, voz con ese agudo insoportable de los “Sucesos Argentinos”, un ruidoso despegue en Ezeiza, gente con cara de ministro que aplaude, chicos que agitan pañuelos. Ruido a posguerra, a Estado de Bienestar, a dorados años cincuenta. Olor a la patria de la felicidad.

“Aerolíneas antes de la privatización era una línea de bandera, que abastecía a un mercado local, regional e internacional, con aviones y talleres propios, con una operadora turística propia, etcétera.”
Fundido a negro. Imagen de talleres vacíos, aviones abandonados, trabajadores cortando la ruta al aeropuerto, pasajeros a los gritos: “Los que compraron la empresa no compraron eso para sostenerlo, sino que lo quisieron convertir en otra cosa.”
El periplo de Aerolíneas Argentina privatizada, utilizando una lógica capitalista, muestra que la perspectiva del “dueño” no es condenable porque probablemente éste fuera un negocio complementario de otros. Pero desde la perspectiva de un servicio público “de los argentinos para los argentinos”, nadie tuvo el menor cuidado en conservarlo. Este podría ser el resumen del cuento de horror que comienza en blanco y negro y termina del mismo modo: ¿por qué pasó lo que pasó con una empresa que llenó de orgullo a millones de argentinos?
En el rosario de medidas que organizarán en el futuro el piso de conquistas y reparaciones que el ciclo kirchnerista vaya a dejar como herencia, sin lugar a dudas la recuperación de la aerolínea de bandera estará entre las primeras y más repetidas. Tras largos años de deriva y desguace, Aerolíneas Argentinas ha vuelto. Además, como si fuera eso poco, la gestión estatal de la compañía está en manos de un grupo de brillantes sub cuarenta, hijos dilectos de la militancia universitaria, que lejos de amedrentarse ante el tamaño de la faena hacen pata ancha y dicen estar dispuestos a poner al viejo gigante de pie. Atenti con los muchachos.

Mariano Recalde

Dr. en Derecho (UBA) y Presidente de Aerolíneas Argentinas

“Esto es como Nueva Roma: te cura o te mata”

Eso dice Mariano Recalde, 38 años, presidente de la compañía, para darnos una impresión del nivel de laburo que es estar al frente de Aerolíneas. Junto a su mesa de trabajo, una pantalla indica partidas y arribos. Nos imaginamos la tensión frente a un “demorado”, ni hablemos de un “suspendido”. “¿Estás todo el día mirando esto?”, le preguntamos esperando lo obvio. “Sí”, responde Recalde, lacónico. Si uno quisiera representarse el stress de alguna manera, esta parece una forma bien contundente.
Un dato objetivo: un grupo de jóvenes, pero no por eso poco formados o incompetentes, están al frente de una de las empresas más importantes y queridas por los argentinos, una empresa, además, duramente maltratada en las últimas dos décadas, a la que hay que revivir, literalmente. Recalde conduce esta gestión, que es un desafío enorme, aunque también parece enorme la confianza y el reconocimiento que supone haber sido designado para esta tarea.
“La verdad es que desde afuera no te imaginás lo que es esto –sigue-, es mucho más complejo de lo que se ve desde afuera. Para que se den una idea, abajo mío hay 65 gerentes, cada uno con una problemática distinta.” Segundo dato, en el transcurso de esta oración, dos llamados, una entrada de una secretaria y una de un colaborador fueron armando la sintaxis de un día –uno más- agitado. Último dato, tranquilizador, un vuelo procedente de Córdoba aterrizó a horario, lo vimos en la pantalla de la que ya hablamos.
“Nosotros agarramos una empresa que estaba en ruinas desde el punto de vista económico financiero, desde los recursos humanos -maltratados, con desconfianza a toda nueva gestión- y con déficits estructurales muy grandes en muchas áreas. Y la verdad es que hemos tenido buenos resultados en muy poco tiempo. Pudimos empezar con la renovación de la flota ingresando aviones de última generación, logramos la regionalización de aeroparque, cerramos la operación con Embraer para comprar 20 aviones en un acuerdo con Brasil con una financiación muy ventajosa, estamos a punto de reingresar a la Asociación de Transporte Aéreo Internacional , una asociación en la que alguna vez Aerolíneas estuvo y de la cual fue desplazada durante la privatización, donde están las compañías importantes de todo el mundo, y que te da la ventaja de poder vender pasajes de otras compañías, pueden vender otras empresas pasajes tuyos e intercambiar pasajeros. Y fundamentalmente, hemos alcanzado un objetivo que nos habíamos planteado ni bien llegamos que era cumplir con la programación establecida comercialmente. Cuando llegamos nosotros, a la semana salió en Clarín que Aerolíneas tenía un 45 por ciento de puntualidad; ayer salió en los diarios otra nota que decía que habíamos cumplido con el 92 por ciento.”

Axel Kicillof

Dr. en Economía (UBA) y ex Gerente de Finanzas de Aerolíneas Argentinas

Caos y control

“Habría que hacer una aclaración: si bien cuando nosotros llegamos hacía ya un año que había una gestión estatal, recién en marzo de este año el Estado tomó el control total de todas las gerencias de la empresa, porque había una berenjenal legal y costó mucho desplazar a los españoles. Por ejemplo, la gerencia financiera estuvo en manos de Marsans hasta marzo de 2009.” Axel Kicillof (38), doctor en Economía (UBA), ex gerente del área económica financiera y actual encargado de implementar el Plan de Negocios de Aerolíneas Argentinas en la gestión Recalde, lo aclara para sentar posición sobre de qué se trata el asunto.
“Aerolíneas fue la peor de todas las privatizaciones –dice Axel- por el origen y por el resultado.” La historia es más o menos así: cuando se hace la privatización se la venden básicamente al único que quiere agarrar, y bajo un detalle nada menor: “se privatizó algo que es un servicio público pero no es un monopolio estatal estrictamente”. Nada de esto ocurre alejado de un contexto internacional: la venta viene montada sobre una política continental norteamericana que es la de cielos abiertos, es decir, la desregulación del mercado aerocomercial. Axel repasa obsesivamente, del modo en que lo hacen los economistas: “se hace la privatización y se aprovecha para desregular. A esto hay que sumarle que el negocio aéreo tiene inversiones de muy larga maduración, tasas de muy baja rentabilidad y un mercado muy fluctuante. Entonces, lo que privatizan es eso, y con tanta mala suerte que lo hacen justamente a la competencia de Aerolíneas. Iberia la compra en el marco de una política de convertirse en una aerolínea iberoamericana, política que abandona muy rápidamente. Ese plan fracasa, funden otras compañías que habían comprado en otros países, y Aerolíneas queda como queda. Claramente, eso iba a tener un final lamentable”.
Paradoja y cuentito de la selva: Iberia se apropia del mercado donde Aerolíneas era su competencia, que era el mercado español, pero como Iberia tiene mucho problemas con sus compras acá, le da la gestión a American Airlines, que era la principal competencia que tenía Aerolíneas en Estados Unidos. “Y entonces nos revientan lo más rentable que teníamos que eran las rutas internacionales”, dice Axel. “American también se retira y la compañía vuelve al Estado español, que no sabe qué hacer con ella.” ¿Qué hace? Se la da al único que la quiere agarrar: Marsans (“con un subsidio de 800 millones de dólares”). “Marsans no es una aerolínea y no tenía mucho interés en el mercado aéreo, lo que ellos querían era convertir a Aerolíneas en una empresa de cabotaje a los destinos más rentables y quedarse con dos de las cosas más suculentas que había: las rutas a Europa –ellos ya había armado su propia compañía, Air Comet, fundida hace poco- y la parte de operación turística.”
Entonces, lo que hacen todos los que operan Aerolíneas desde la privatización es desguazarla, y el plan final, como hicieron, era fundirla. Dejaron un pasivo de 1.000 millones de dólares, y estuvieron a días de quebrarla. “Yo creo que planearon una quiebra ordenada y la caída de los mercados los complicó a último momento”, sospecha Axel. Eso gatilla la aparición del Estado porque, entre otros a los que les dejan de pagar, están los trabajadores.

¿Memoria del saqueo?

Axel no suscribe a la metáfora. “Acá no se puede pensar en términos de saqueo porque había un negocio, es decir, no fue solamente no invertir, quedarse la facturación y vivir del Estado. En este caso, como había un prestigio grande en el mercado mundial, lo que hicieron fue apropiarse de la parte más rentable y dejar morir lo demás. Aerolíneas tenía más del 50 por ciento del mercado internacional y cerca del 70 por ciento del mercado local, de ese mercado es del que se apropiaron, esto es visible en la cantidad de rutas que la empresa perdió en estos años.”
Aerolíneas necesita sostén operativo (esto es, fondos) porque es deficitaria. Y la solución deficitaria tiene olor a algo ya probado: el achique, o sea, echar gente, sacar rutas. Pero el Congreso dio dos mandatos: la conectividad nacional y la conservación de la fuente de trabajo, o sea, que las recetas neoliberales para achicar el déficit están afuera de la ley. “La solución –dice Axel- es mantener la empresa operativa, hacer un buen plan de negocios, y una buena gestión de corto y de largo plazo.” Ahora, la planificación tiene que ver con el modelo de país: “hay una Aerolíneas para un país neoliberal que importa todo lo que consume, y otra que se corresponde con un país que apunta a la producción nacional y al mercado interno”. Clarito, ¿no?

Eduardo de Pedro

Abogado (UBA) y Director de Aerolíneas Argentinas en representación del Estado Nacional

Modelo federal

Eduardo De Pedro (33) maneja la relación con quienes componen el directorio de Aerolíneas, además de formar parte de éste tiene a cargo el área de política aerocomercial, que es el área que tiene que ver con las rutas y la relación con la Administración Nacional de Aviación Civil. Eso es en lo formal. Después batalla en muchos frentes, entre otros, el que intenta transparentar el sistema de contrataciones. Eduardo cree que “Aerolíneas se manejó hasta hace muy poco con lógica de empresa privada, con un manual de contratación típico de una Sociedad Anónima, y nosotros estamos en un proceso de reformar todos los procedimientos y asimilar los estándares de transparencia que hay en el Estado”. Han realizado convenios con varias ong’s que se dedican a temas de anticorrupción y transparencia, para poder adaptar manuales y procedimientos con el aval de expertos en la materia. “Estamos intentando hacer que el personal vuelva a pensar con una lógica de gestión pública.” “¿Eso se perdió?” “Y sí, ganó una lógica de empresa privada. Lo que estamos modificando tiene que ver más con la cuestión presupuestaria. Tenemos que amoldarnos a ingresos de plata por partidas presupuestarias públicas y no por flujo de cajas. Y el sistema de licitaciones, en el que para nosotros es prioritario mostrar transparencia en la gestión. El objetivo político es mostrar que hay cuadros que vienen de la política, de la militancia universitaria, barrial, que tienen capacidad de gestión y que priorizan la eficiencia y la transparencia por sobre criterios más tradicionales.”
Cuando empezaron se plantearon como objetivo uno muy difícil: conseguir que una empresa que vuela rutas no rentables en su mayoría alcanzara el déficit cero. La meta es razonable en función de que en los diarios sale mes a mes cuál es la pérdida, como si ese fuera el único indicador relevante. ¿Y es posible? “Sí, aunque es sumamente difícil. Con la estructura y las limitaciones políticas que tiene la ley, se requiere de un esfuerzo y una planificación de muy largo plazo. Hay que saber además que el mercado aerocomercial tiene sus particularidades, y más para una línea de bandera. La ley nos obliga a satisfacer la necesidad que tienen ciertas provincias argentinas y ciertas regiones del país de contar con el flujo de turistas por los vuelos regulares. Aparte de la rentabilidad económica de la empresa, el negocio de Aerolíneas está en generar rentabilidad económica y social fuera de la empresa. Generar el efecto multiplicador que tiene un vuelo a una zona postergada, porque eso produce mejores condiciones para radicar industrias elevando la producción y el empleo. A eso nos referimos con conectividad e integración regional. Lo que hay que tener en claro es que rescatar Aerolíneas tiene que ver con un modelo federal de país. Con un modelo de conexión entre zonas a las cuales ninguna compañía privada va, porque no es económicamente provechoso.”

Joda

Una idea recorre nuestra charla: es la primara vez en veinte años, aunque parezca joda, que Aerolíneas es administrada para que funcione. “Los administradores que tuvo la empresa durante los años en que estuvo privatizada no pensaban sino en el negocio del que eran dueños.” Dice Mariano, que se pone enfático. “Nosotros estamos trabajando con una idea exactamente opuesta: que Aerolíneas sea una compañía aérea al servicio de los argentinos y de su desarrollo. Pero van a hacer falta muchos años para reconstruir esta empresa después de la tragedia por la que pasó. En eso estamos.”
La convicción que recorre a su equipo es que hay una disputa ideológica en torno a Aerolíneas, porque es donde más penetra el discurso privatizador que cuestiona la política de intervención del Estado en la economía. “Como es una empresa que está muy débil, y que necesita el sostenimiento del Estado, es un campo fértil para meter el discurso neoliberal del déficit. Es una batalla ideológica en la que se utilizan todos los recursos, hasta los más bajos como pueden ser el ataque personal o la mentira más descarada.” Ya conoció Recalde en carne propia operaciones de prensa de esas que huelen refinadamente a podrido. Pero el desafío parece no tener fin, el joven que le dijo que no a una coima de 20 millones de dólares de la empresa de tickets canasta más grande del país, sabe que su nombre, su trayectoria militante, la compañía y un proyecto político se anudan de un modo intrínseco, y no tienen precio.

ANADig, fuente http://www.niapalos.com/?p=1828